Jak neztrácet špičkové lidi: Pokládej jim tyto 3 otázky každý týden

Loajalitu vytváří vztah. Vztah vytváří zájem. Zájem je zřejmý z naslouchání – z poskytnutí přesvědčení: "Na Tobě mi záleží." Špičkoví lidé neodcházejí vždy za lepší nabídkou, někdy odcházejí z prostředí, k němuž už necítí loajalitu.

Byl to tým plný schopných lidí. Byl. Už není.

Jeho manažer měl přezdívku „Nemám čas“. Správně věděl, že naslouchání vlastním lidem polyká mnoho času. A tak jim říkal, že nemá čas. Už si ale neuvědomil, že mnohem více času pak spolkne hledání a získávání stejně schopných lidí poté, co Ti původní odejdou.

Kdykoli hovořím ve firmách, jejichž výsledky stojí na lidech, zdůrazňuji, že špičkoví zaměstnanci mají v dnešní době spoustu možností volit jiného zaměstnavatele. Navíc udržet skutečnou špičku je stále obtížnější, a to nejen smluvně. Proto by zaměstnavatelé, manažeři, lídři týmů neměli zapomínat na tři jednoduché otázky. Poskytnou jim průběžný přehled o tom, jak se tým cítí, a lidem doplní motivaci, morálku i loajalitu.

Ty otázky jsou:

  1. Pořád k sobě máme nejvyšší důvěru?

Když někdo přijme nabídku zaměstnání, vyjádří se tím oboustranná důvěra. Na jedné straně zaměstnavatel věří, že zaměstnanec odvede práci, která je potřeba, a na druhé straně zaměstnanec věří, že se zaměstnavatel finančně postará o něj, případně o jeho rodinu.

Přitom stačí maličkost, i taková, kterou přehlédneme nebo si vůbec neuvědomíme, a důvěra může být jednostranně narušena. Zaměstnanec prošvihne termín, zaměstnavatel s ním zapomene sdílet důležitou informaci. A protože někdy ani nevíme, že jsme udělali nebo řekli něco, co poškodilo vzájemnou důvěru, musíme se ptát.

Mnoho lidí, se kterými se obchodně potkávám, začíná naši rozmluvu větou: „Pořád k sobě máme absolutní důvěru?“ Vědí totiž, že pokud moji důvěru už nemají, potom nic, co mi sdělí, pro mě nemusí mít váhu. Celé setkání může být neproduktivní a ztrátou času. Proto chtějí upřímnost. A kdyby snad zjistili, že se důvěra z jedné strany vytratila, jejich druhá otázka zní: „A jak ji můžeme znovuobnovit? Co je nutné udělat pro to, abychom mohli nadále spolupracovat?“

  1. Cítíte, že máte dostatečný prostor k vyjádření svých obav, a že jste vyslyšeni?

Součástí získávání nebo udržování důvěry je poskytování možnosti, aby lidé mohli vyjádřit to, čeho se bojí. Má-li například člen týmu pocit, že mu byl svěřen nereálný cíl, a nemluví se s ním o tom, je schopen odejít.

Každý týden by měl management, potažmo lídr týmu, mít vyhrazený čas na příjem takových zpráv, naslouchat nápadům, připomínkám a obavám. A to nejlépe one-to-one, mezi čtyřma očima. Lídři, kterým bezvadně fungují týmy, takto tráví až 30 minut týdně s každým členem týmu. Není to ztráta času. Je to jedinečná příležitost nejen vyslechnout zajímavé úvahy, ale hlavně porozumět jednotlivým lidem.

Mimochodem, mnohdy není důležité ani reagovat. Pro lidi bývá hlavní, že jsou vyslyšeni, že nejsou sami, že je někdo chápe. A že za ně kope.

Je to jen 30 minut týdně na člověka. Přesto to vytváří obrovský rozdíl v soudržnosti a morálce týmu. Za takovým lídrem lidé prostě jdou.

  1. Co mohu udělat pro to, abyste byli spokojenější?

Nejlepší zaměstnanci jsou nejlepší obvykle proto, že někdy začali mít motivaci na sobě pracovat, rozvíjet se, dosahovat svých cílů. A to vůbec není samozřejmá kvalita.

Lidskou přirozeností je naopak pohodlnost, pasivita, údržba. Současně však lidé neustále touží po lepším životě – spokojenějším, naplněnějším, úspěšnějším, bohatším. Často pro to nechtějí nic dělat, ještě častěji ale nevědí co.

Lídři a manažeři nejsou v popředí či nahoře jen tak. Mají symbolizovat příklad, vzor. Kdo jiný by měl vědět, jak stoupat na vrchol, když ne oni?

Někdy stačí jen káva, jindy prospěje společná večeře… a lidé se sblíží, uvědomí si, že jsou na jedné lodi, a hledají způsob, jak si prospět.

Podpisem smlouvy se zaměstnanec zavazuje udělat vše, co je v jeho silách, aby firma byla úspěšná. Úkolem i zájmem zaměstnavatele ovšem je tyto síly neustále posouvat, zvětšovat. A protože nikdo do druhých nevidíme, musíme si udělat čas ptát se, co je brzdí, jaké mají sny, s čím jim můžeme pomoci. Jistěže to prohlubuje vztah – loajalitu a důvěru, především tím ale dáváme najevo, že nám na druhém záleží.

Větší společnosti běžně sponzorují kurzy a jiné formy vzdělávání, a to zdaleka nejen pro své lídry, ale i řadové členy týmů. Zvyšování jejich schopností je přece v zájmu každé firmy.

Máš na to?

Tyto jednoduché otázky drhnou pouze tam, kde se slabí manažeři bojí odpovědi – možná proto, aby se neukázaly jejich nedostatky, respektive přednosti jejich podřízených.

Ty otázky nejsou pro slabé. A to i proto, že položit je znamená jen začátek. Následuje něco mnohem těžšího – přemýšlet o své vlastní odpovědnosti a hledat co nejefektivnější cestu, jak jednat, aby to lidé nezabalili. Protože pak už je pozdě.

Na co nezapomínat v této náročné době, kdy je tak snadné odejít a tak těžké udržet? O tom je celé vydání magazínu FC Jak obstát v dnešní době ledové. Dostupné v tištěné nebo elektronické formě.

Čtenáži žijící na Slovensku mohou pohodlně objednávat doručení do zahraničí zde.

© Petr Casanova

- Reklama -